Il questionario è uno strumento di raccolta e valutazione delle informazioni fornite dai fornitori, a supporto delle decisioni dell’azienda. Non costituisce una certificazione né un’attestazione di conformità alla direttiva NIS2.

Nella mia esperienza, uno dei problemi in cui i clienti incorrono più spesso, è quello di un fornitore che non può essere attivato per un acquisto urgente perché non si dispone di visure e DURC aggiornati o non è possibile individuare certificazioni ISO. Infatti, spesso i documenti vengono acquisiti solo tramite mail o gestiti in cartelle condivise che rendono difficile verificarne la validità. Questa dinamica si verifica  sia in aziende di piccole che di grandi dimensioni, e anche nelle organizzazioni più strutturate.

Sì, ed è la parte che trovo più interessante. L’AI controlla già al caricamento che il documento sia del tipo atteso, leggibile e coerente con quanto dichiarato. Il fornitore riceve il riscontro subito e corregge sul momento. L’operatore lavora in maniera guidata, mantenendo comunque la prerogativa della decisione finale. Voglio essere chiara su un punto: l’AI non decide al posto dell’operatore. Riduce il lavoro sporco e gli anticipa i problemi. La decisione finale resta in capo all’operatore, arriva solo più velocemente e con meno sorprese.

Gestire l’albo manualmente oltre che essere lento è rischioso: fornitori non in regola, acquisti bloccati, decisioni che non sai ricostruire. Un albo digitale sposta il lavoro dal rincorrere documenti al governare un processo. È esattamente quello che facciamo con il modulo Supplier Management, pensato per le aziende private.

È uno dei motivi per cui il Vendor Rating non dovrebbe essere considerato una “pagella” periodica dei fornitori. Il punteggio sintetizza una performance, ma da solo non racconta:

cosa è successo nel tempo
le criticità ripetute
il miglioramento di un supplier

La domanda più utile diventa quindi un’altra: tra sei mesi o due anni, avremo ancora le informazioni necessarie per capire quali fornitori hanno garantito continuità, qualità, puntualità e conformità?

Infatti senza uno storico strutturato, ogni nuova valutazione rischia di richiedere una ricostruzione da zero delle informazioni.

Online Procurement combina KPI collegati agli eventi del processo e valutazioni qualitative tramite checklist e questionari. Indicatori e macro-indicatori possono avere pesi differenti in funzione del modello scelto dall’azienda.

Il rating può così aggiornarsi durante la relazione con il supplier, evitando che la valutazione diventi un’attività scollegata dal resto del procurement.

Le criticità descritte finora non sempre emergono con evidenza. In molte aziende ci è capitato di osservare che, quando i fornitori sono pochi e il numero di persone coinvolte nel processo è limitato, fogli di calcolo, email e procedure informali riescono ancora a sostenere il lavoro quotidiano.

È con la crescita dell’organizzazione che riscontriamo una prima dimostrazione dei limiti del processo. L’aumento del numero dei fornitori, l’apertura di nuovi stabilimenti, il coinvolgimento di più business unit o l’introduzione di nuovi requisiti normativi rendono progressivamente più complessa la gestione delle informazioni e delle responsabilità.

Allo stesso tempo aumentano anche gli stakeholder coinvolti nelle decisioni:

✅ ufficio acquisti ✅ qualità ✅ amministrazione ✅ produzione ✅ ufficio tecnico  ✅ direzione

devono collaborare e condividere informazioni aggiornate. Quando ciascun team utilizza strumenti diversi o conserva parte della documentazione in modo autonomo, coordinare il processo diventa sempre più difficile.

Anche attività apparentemente semplici iniziano a richiedere tempi sempre più lunghi:

Questo accade perché aumentano il numero delle informazioni da gestire e le persone coinvolte nel processo.

È così che un modello organizzativo inizialmente efficace comincia a perdere efficienza. Ciò che prima era gestibile grazie all’esperienza delle persone diventa progressivamente un processo difficile da governare.
Il problema, ancora una volta, non è l’ERP, ma tutto ciò che continua a svilupparsi al di fuori di esso.

Di fronte a queste criticità, la prima reazione potrebbe essere pensare che il problema risieda nel sistema gestionale adottato. Nella maggior parte dei casi, però, possiamo garantire attraverso la nostra esperienza diretta che non è così.

Un ERP continua a rappresentare il punto di riferimento per la gestione amministrativa e contabile dell’azienda e non ha senso sostituirlo per risolvere problematiche che riguardano attività operative, collaborative e documentali.

L’obiettivo è affiancare l’ERP con processi capaci di gestire in modo più efficace tutto ciò che avviene prima, durante e dopo l’emissione di un ordine: dalla qualifica dei fornitori alla raccolta della documentazione, dalle approvazioni ai controlli di conformità, fino al monitoraggio delle performance.

Per questo motivo, molte organizzazioni scelgono di integrare il proprio ERP con procurement software dedicati.

L’adozione di piattaforme specializzate in supplier management e vendor management può contribuire al percorso di digital procurement, rendendo più efficienti processi che, ancora oggi, vengono spesso gestite attraverso email, fogli di calcolo e strumenti non integrati tra loro.

In questo modo il gestionale continua a svolgere il ruolo per cui è stato progettato, mentre il procurement può contare su processi più strutturati, collaborativi e facilmente governabili anche quando aumentano la complessità organizzativa e il numero dei fornitori. È proprio in queste attività che si possono recuperare tempo, migliorare la collaborazione e rendere il processo più strutturato.

Se gran parte del lavoro del procurement continua a svolgersi fuori dall’ERP, probabilmente il problema non è il gestionale. Vale la pena, piuttosto, chiedersi dove il processo perde efficienza: quali attività vengono ancora gestite manualmente, dove si concentrano le duplicazioni di lavoro e quali informazioni faticano a circolare tra le persone coinvolte.

Analizzare questi aspetti significa capire dove intervenire per rendere il procurement più strutturato, collaborativo ed efficiente, valorizzando al tempo stesso gli investimenti già effettuati nei sistemi gestionali.

Nel banking e nell’insurance il problema non è solo avere un documento, ma sapere se è aggiornato, dove si trova e chi lo ha validato. Le attività ricorrenti sono sempre le stesse: richiesta documenti, caricamento nei sistemi, controllo delle scadenze, rinnovi, verifica delle clausole di audit e recupero delle evidenze quando arriva una richiesta interna o di vigilanza.

L’ERP resta il sistema di riferimento per le funzionalità base degli acquisti, ma presenta alcune carenze nella personalizzazione e nella flessibilità necessarie a ottimizzare l’intero processo di approvvigionamento.

Un portale dedicato ai fornitori cambia il modo in cui banche, assicurazioni e intermediari gestiscono qualifica, aggiornamento documentale e scadenze. Invece di rincorrere i fornitori per email o di recuperare file da cartelle condivise, il team può impostare un flusso in cui ogni fornitore carica i documenti richiesti, aggiorna i dati necessari e riceve notifiche automatiche prima delle scadenze.

Nel settore finanziario questo fa la differenza soprattutto quando entrano in gioco controlli su fornitori ICT, esternalizzazioni e verifiche di compliance. Se una certificazione scade, se manca un allegato o se un responsabile deve validare una nuova informazione, il dato non resta disperso tra caselle di posta e allegati: passa da un processo governato, con storico, approvazioni e tempi di risposta più rapidi.

Per Procurement, Compliance e Risk non è solo una semplificazione: è una base più solida per audit, ispezioni e vendor assessment.

Un ufficio acquisti che può ricostruire la storia di un fornitore (offerte ricevute, valutazioni fatte, performance registrate, clausole negoziate) non parte dal principio ogni volta. Parte dall’ultima posizione negoziata.

Excel non è uno strumento inadeguato in senso assoluto. Tuttavia, non è stato progettato per registrare decisioni nel tempo, ma per organizzare dati in un momento preciso.

Un file di vendor list in Excel fotografa la situazione quando viene compilato. Poi qualcuno aggiorna una colonna, qualcun altro aggiunge una riga in un file diverso, un terzo tiene la sua versione in locale. Dopo tre mesi, esistono quattro versioni dello stesso documento e nessuna è completa.

Le email, d’altra parte, conservano le comunicazioni ma non le decisioni. Sapere che il 14 marzo è arrivata un’offerta da un fornitore non dice nulla su come quell’offerta è stata valutata, con cosa è stata confrontata o perché non è stata accettata.

Il vero limite di questi strumenti è strutturale: richiedono che qualcuno decida attivamente di documentare ogni passaggio e, nella pratica quotidiana fatta di scadenze e richieste urgenti, quella documentazione viene rimandata. E alla fine non ci si ritorna mai.

Un ufficio acquisti che può ricostruire la storia di un fornitore (offerte ricevute, valutazioni fatte, performance registrate, clausole negoziate) non parte dal principio ogni volta. Parte dall’ultima posizione negoziata.

In molte aziende il procurement viene ancora percepito come una funzione operativa: gestione degli ordini, negoziazione delle condizioni economiche o emissione delle richieste di acquisto.

In realtà le decisioni legate agli approvvigionamenti incidono su aspetti molto più ampi dell’attività aziendale, tra cui:

In altre parole, il procurement contribuisce a definire la qualità della rete di fornitori e delle relazioni su cui si basa l’operatività dell’azienda.

Quando queste decisioni vengono prese in modo frammentato o solo nelle fasi finali del processo di acquisto, aumentano i rischi operativi e la supply chain diventa più fragile.

Il procurement moderno non si limita alla gestione dei fornitori. Sempre più spesso assume un ruolo di coordinamento tra le diverse funzioni aziendali coinvolte negli approvvigionamenti.

In questo contesto si parla di procurement orchestration: la capacità di rendere coerenti tutti gli elementi che influenzano le decisioni di acquisto, dai fabbisogni dei reparti ai processi di approvvigionamento, fino alla gestione dei fornitori e al controllo dei costi.

Quando il procurement svolge questo ruolo, diventa il punto di collegamento tra esigenze operative, processi di acquisto e relazioni con i fornitori, favorendo decisioni più coordinate e trasparenti.

Per rendere possibile questo livello di coordinamento, molte aziende stanno adottando piattaforme di  gestione fornitori e procurement digitale che permettono di:

Se nelle grandi organizzazioni questi modelli sono ormai consolidati, molte PMI stanno iniziando oggi a strutturare i propri processi di procurement e di gestione dei fornitori. Nella maggior parte dei casi il punto di partenza è introdurre maggiore visibilità e coordinamento nelle attività di acquisto: centralizzare le informazioni sui fornitori, rendere tracciabili le richieste di acquisto e definire flussi di approvazione più chiari.

Per supportare questo percorso, DigitalPA ha sviluppato il Procurement Starter Pack, un’iniziativa pensata per aiutare le PMI ad avviare in modo graduale la digitalizzazione della gestione degli acquisti e dei fornitori.

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Per molte PMI la digitalizzazione del procurement viene interpretata come l’introduzione di un software per la gestione fornitori o di un sistema per la gestione contratti. Tuttavia, digitalizzare i processi di acquisto significa prima di tutto superare la frammentazione operativa che caratterizza molte realtà aziendali.

Nella pratica, la gestione di fornitori e contratti è infatti distribuita tra strumenti non integrati: file Excel per la qualificazione fornitori, email per la raccolta documenti, cartelle condivise per i contratti. Ogni attività viene gestita, ma non all’interno di un sistema strutturato.

Finché i volumi sono contenuti, questo modello può sembrare sufficiente. Quando però aumentano fornitori, certificazioni e rinnovi contrattuali, emergono criticità evidenti: attività manuali ripetitive, scarsa visibilità sulle scadenze, difficoltà nel ricostruire lo storico delle decisioni e minore controllo complessivo del processo.

La digitalizzazione, quindi, richiede strumenti adeguati, ma anche un percorso elaborato che accompagni l’azienda nel governo del processo di acquisto.

La gestione dei fornitori rappresenta il primo punto di stabilità del procurement. Quando l’iter di qualifica non è formalizzato, ogni nuova collaborazione richiede verifiche ripetitive.

Una gestione organizzata consente di:

In questo modo si lavora su informazioni validate, si riducono i tempi di attivazione e aumenta l’affidabilità complessiva del processo.

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